밑에 있는 사람들이라기 보다는 (저보다 나이가 많아서) 그냥 제그룹에 나포함 3명이 있는데, 제가 디렉터입니다. 다른사람들도 경력이 많고 한명은 나보다 아주 더 많이 있구요.
3명이지만 다른 부서사람들이 하는것도 봐주기 때문에 결론적으로는 훨씬 많은 사람들과 일을 하고 도와줍니다. 대부분 미국사람입니다.
요즘 제 리더쉽에 한계를 느낌니다.
사람들이 일을 너무 못합니다. 제가 뒷처리를 많이 하고있어서 너무 할일이 많구요.
많이 기르쳐주고 같이 해주기도 하니까 난 너무 바쁘고 정신도 힘들고 몸도 지칩니다.
그렇다고 인원이 모자란게 아니라 보충인원을 뽑을수도 없습니다. 이사람들을 내버릴수도 없습니다.
사람들과의 관계는 원만하고 일은 잘하고 있다고 인정받고 있는데, 이걸 유지하려니 너무 힘듭니다.
제 보스는 다른 사람들이 일이 잘해서 제 그룹이 잘 굴러가고 있다고 생각하구요.
제일 큰 문제는 이사람들이 너무 자신감이 넘친다는 거죠.
내가 소프트웨어를 어떻게 사용하는지 10분 가르쳐 주면, 자신들이 전문가라고 생각하고 그렇게 말하고 다닙니다.
많은 경우 결과가 틀려서 제가 다시 손을 봐야하는데도 말입니다.
내가 리더로서 능력이 모자란 건지 의문이 듭니다.
뭘 잘못하고 있는 걸까요.

미국 애들이 좀 그런 면이 있죠. ㅎㅎㅎ
그런데 리더라는게 뭐겠습니까. 잘한다 잘한다 하면서 조직 굴러가게 하면 잘하는 겁니다. 데리고 있는 직원들이 못났는데 내가 잘나서 이끌고 가는 모습 보다 원만하게 가면서 인정 받는게 낫습니다. 너무 스트레스 받지 마시고요. 세상사 마음대로 안되는게 당연하니 너무 조급하게 생각하지 마세요. 대신 누군가 선을 넘는 케이스가 있으면 단호하게 대처하는 모습 보여주시고요.

미국 애들이 정말 심각하게 그런 면이 있죠…
팀원들의 생산성과 팀 기여도를 평가할 수 있는 numeric tool을 하나 마련하시고 기한을 잡고 주기적으로 팀원 evaluation을 해보세요.
결과를 가지고 팀원과 일대일 미팅을하면 헛소리를 들하거나 능력딸린다고 생각하면 노력하거나 퇴사하거나 할 거에요.

공감해주셔서 다행입니다.
잘못하고 있는것의 대부분을 다른 사람의 실수나 무지에 의한것으로 돌리면서 본인은 아주 똑똑하다고 생각하고 있어서 할말이 없네요.
내가 그걸 뻔히 알고 있는데도 그러네요.
일일이 노트를해놓고 집고 넘어가는게 좋은 방법인가요?
이제까지는 그냥 모른척하면서 내가 고치거나 다시 가르쳐주면서 일을 마무리 했습니다.

가르쳐주지마세요.
그냥 해오라고 시키세요.
그리고 못하면 윗분께 보고하세요. 못한다고

직장을 옮겨보시죠.

“제 보스는 다른 사람들이 일이 잘해서 제 그룹이 잘 굴러가고 있다고 생각하구요.”

유능한 보스라면 밑에서 어떻게 돌아가는지 훤히 들여다볼 수 있어야 하고요.

님이 혼자 다 한다는 사정까지 다 꿰뚫고 있어야 하죠.

님의 보스는 유능하지 않습니다.

그리고 그런 보스를 보스로 앉힌 그 윗 보스도 유능하지 않습니다.

그 전체 조직이 잘 굴러가지 않는다는 증거죠.

이럴땐 그런 무능한 조직에서 고민하지 말고 한번 옮겨봐야하죠.

그런데 현재 잡처럼 돈많이 주는 곳이 없고 지금 회사가 업계 최고라면?

그렇지는 않을것 같음.

꼭 옮기시기 바랍니다.

지나가다님이 잘 추측하셨습니다. 제보스가 그걸 몰라서 너무 답답합니다. 하지만 고자질을 하고 싶지는 않습니다.
사람들이 말 포장을 너무 잘해서 정말로 깜빡 넘어가기 쉽습니다.
나도 몇년동안은 똑똑하고 고상한사람들인줄 알고 이 그룹에 계속 킵할지 말지 보스와 의논중에 같이 일하겠다고 추천을 했는데 진실을 알고 나서 땅을 치고 후회중입니다.
그래서 이건 내 리더쉽의 문제로 보고 나를 좀더 포용력있는 사람으로 만들어 보려고 노력중인데… 힘드네요.
일자리도 알아보려고 생각해 보고있는데, 사실 이곳이 최고는 아니지만 이분야에서는 최고중의 하나라 많이 망설이고 있습니다.
이곳에서 더 클수있는 자리가 날 확률이 낮아서 옮기는 게 맞긴합니다. 젊은 나이가 아니라 겁이납니다.

다른 업종에 종사하는 슈퍼바이저급 공무원임다. 글을 읽다가 밑에 직원이 틀린게 있어도 모르게 고쳐줬다 하셨는데 바른 태도는 아닌거 같아서요. 그런 실수가 팀전체 업무에 영향을 줄 정도면 제경우엔 이메일로 실수를 공지합니다. 팀원 중 누가 실수 했는가를 지적하기 보다 이런 실수가 팀 전체 향후 업무에 안좋은 영향을 주므로 앞으로 재발방지에 노력 바란다고 워닝 메일을 주는거죠. 모든 공적인 공지는 항상 전체이메일로 하되 상위 매니저를 포함시키는 것도 중간 관리 업무를 성실히 수행하고 있다는 표식이기도 합니다.

리더쉽 상화에 따라 표현방식이 다를수 있지만, 이 상황에서 중요한건 상과 벌이라 생각 합니다.
상을 줘서 적극성을 불러 일으키고, 벌을 줘서 잘 못하는 부분을 바로 잡아야죠.
잘 하던 못 하든, 내 한테 돌아오는것이 똑 같다면 누가 열심히 하고, 누가 잘 못을 고치려고 노력 하겠나요?
또한 님도 열심히 일 했지만, 거기에 대한 매니저의 상이 없으니 섭섭한 것 아니겠어요?
그리고 말없이 뒷처리만 해 주는건 리더쉽이 아니고 그냥 좋은 사람 인 겁니다.

죄송한데 본인이 간파하신대로 님 코칭 스킬에 문제가 있어요. 지금 직급이 어떻게 되시는지는 모르겠지만, 만약 님이 사람을 관리하는 people manager 시라면 님의 멘토링/코칭 스타일 부터 고치셔야 해요. 님이 일일히 꼼꼼히 봐주고 고쳐주면 그 사람들 실력은 평생 거기 밖에 머물지 못해요. 포용력이 문제가 아니라 어떻게 그 사람들 실력을 키워줄 것인가 practical 한 면을 고민하셔야 합니다. 그리고 고자질 하는 것과 그 부하직원들의 실력과 현 상태를 파악해서 그 사람들을 이끌기 위해 이런 노력과 고민을 하고 있다는 걸 상사와 함께 의논하는건 아주 다르죠. 보스에게 원글님 능력은 어떻게 평가 받고 인정 받으려고 그러시나요? 매니저는 자기 부하직원들의 모든 잘못, 단점, 장점을 다 파악해서 그 들의 역량을 극대화 시키고 보스와 함께 어떻게 부서를 성장 시키는가 함께 고민하고 조언해야 하는 자리인데 님이 그 역할을 하나도 못하고 있는거에요. 그러니 그 보스가 그냥 모든게 오케이라고 생각할 수 밖에요. 물론 정말 좋은 보스는 그런 것도 간파하는게 맞지만 큰 조직에서는 그게 때로 불가능하기도 하고, 그래서 중간급 매니저의 역할이 중요하죠.

그리고 지금 님께서는 부하직원 코칭에 고민하실 때가 아니라 미래 가실 자리에 대비 능력을 키워놓으셔야 하는데 하나도 못하시잖아요. 디렉터 부터는 strategic planning 과 positioning, 부서를 어떻게 더 성장시킬 것인가 이런거 고민하는 레벨인데 지금 하고 계신대로 하면 님은 평생 working manager 까지 떠맡아 하는 매니저가 되고 그 밑의 사람들은 평생 그 모양일겁니다. 제안해드리고 싶은 방법은 소프트웨어 사용 방법을 본인이 배워보고 님께 보여달라하세요. 어떤 소프트웨어인지 모르지만 요즘은 책이나 비디오가 넘치니.. 그리고 가르쳐주면 매뉴얼 만들라고 하세요. 명목은 크로스 트레이닝/새직원 (미래에) 트레이닝이라고 하시구요. 결과는 직원을 pair up 시켜서 서로 체크하고 뭐가 잘못됬는지 말해보라 하세요. 또 결과물 validation 하는 QA 차트나 이런거 만들어보라 하시구요. 그렇게 해서 critical thinking 을 갖게 하고 본인이 스스로 배우고 실력 성장시키는 법을 익히게 해야 좋은 매니저입니다. 타인에게 가르쳐 보면서 제일 많이 늘고, 또 자신의/동료의 결과물 확인하게 하면서 자기가 어떻게 critical thinking 을 해야 하는지도 알게 되요. 이런건 직접 해보지 않으면 안 늘어요. 지금 하시는 법은 숟갈로 밥 떠먹이는 수준이시고요. 그리고 님의 경우는 리더십/코칭에 대한 책 읽어보세요. 최소한 한 달에 2권 정도 읽으시고 세미나도 가시고, 요즘은 블로그 많으니 실제 예를 보면서 고민해보시구요.

좋은 말씀들 모두 감사히 잘 읽었습니다.
“3”번님의 구체적인 예는 아주 도움이 될것 같습니다.
제게 문제가 있는건 알고 있습니다. 하지만 나보다 나이랑 경력많은 시니어들이라 많이 조심스럽게 일을 처리하다보니 더 문제가 있지 않았나 싶네요.

일 잘 못하는 직원에게는 정기적으로 1:1 을 하고 (HR을 involve 하는 거 말고) 미팅 주제를 명시하고 그 미팅이 기록된 outlook 을 상사와 공유하는 것도 한 방법일듯. 그리고 혼자 다 떠안고 가려고 하지 마세요. 한국 매니저의 특징인 듯 싶어요. 미국인 매니저들이 얼마나 부하직원에 대한 피드백을 거리낌 없이 상사에게 공유하는 줄 알면 까무라칠 걸요? 일단 많은 회사가 시스템 적으로 직원들에 대한 피드백을 보장하죠, 바로 annual review. 사람을 어떻게 속속들이 압니까, 그것도 처음에 일 시작하기 전에. 일해보고 아니다 싶으면 정직하게 알려야 합니다. 불쌍한데 봐주자가 아니라 디렉터로서 할 일을 못하게 시간을 빼앗는 팀의 호율성을 저해하는 행위입니다. 딴 직장 알아봐야 하는 건 일못하는 사람이지 왜 지레 먼저 옮기려고 합니까.

누군가 그랬지..
메니저가 화내지 않아도, 비난하지 않아도
잘못된것을 언급하는것 만으로도
아래사람들은 긴장하고 그걸 해결하려는 노력을 한다고..